Стоимость не равна ценности
Первый из них касается управления бюджетом . Мы понимаем, есть ли у вас финансирование или нет, бюджеты всегда на первом месте. Очевидно, что каждый хочет заключить сделку, которая еще больше увеличит бюджеты, но часто применима фраза «покупай дешево, покупай дважды». Думать, что не тратя деньги, вы получите желаемые результаты, это глупая затея.
Например, мы часто видим, как стартапы нанимают выпускников для помощи в построении основных этапов своей деятельности, таких как выход на рынок . У студента, только что окончившего университет, нет опыта, необходимого для построения структуры вашего позиционирования, обмена сообщениями и истории; вы заплатите им немного больше в течение 12 месяцев, чем агентству за три, за некачественный результат, который негативно повлияет на ваш выход на рынок. Цена не важнее опыта.
Этот опыт также необходим раньше, гораздо раньше, и основатели часто не решаются нанимать сотрудников из-за затрат или эгоизма («Я знаю свой продукт лучше всех»). Большинство из них — технические основатели с потрясающими знаниями о своих продуктах. Однако они, скорее всего, не являются экспертами в области SEO, продаж или маркетинга с опытом, необходимым для создания необходимых механизмов — и связанных с ними экспериментов — для вывода своего продукта на рынок и успеха.
Это означает, что они часто действуют реакционно, а не стратегически, когда дело доходит до найма и внедрения технологий. Вы не можете нанимать людей для решения проблем. Вы опережаете проблемы, нанимая нужных людей , которые помогут вам реализовать бизнес-стратегию.
Вы также не можете экономить на технологиях. Так много основателей, с которыми мы работаем, приходят к нам с монстром Франкенштейна в операционной системе, с кусочками, сложенными воедино, которые плохо взаимодействуют друг с другом. Их команды тратят много времени на то, чтобы соединить точки и попытаться собрать воедино идеи, вместо того, чтобы делать то, для чего их наняли.
Обе эти ошибки отнимают время и деньги и отбрасывают основателей назад, а не вперед.
Создание культуры устойчивого роста
Еще одна ключевая область, в которой основатели сталкиваются с трудностями, — это рабочая среда, которую они создают. Часто это происходит из-за того, что стартап не вводится в эксплуатацию достаточно рано, что может произойти из-за того, что лидеры стартапов не знают, как это сделать. Они часто ошибочно принимают операции по получению прибыли за стратегию более зрелой организации. Это означает, что маркетинг, продажи и успех клиентов оказываются разрозненными, вместо того, чтобы функции получения доходов были сосредоточены вокруг одного источника истины.
По мере того, как они начинают набирать обороты и соответствовать продукту рынку , эти команды начинают распадаться из-за отсутствия сплоченности или процесса. Итак, каждый сейчас идет своим путем, от технологий до инициатив.
Когда каждый сам за себя, когда продажи неизбежно вытягивают карточку «Мы приносим деньги, поэтому мы заслуживаем бюджет», это только сеет еще больше разногласий и часто становится токсичным, с напряженностью между командами и людьми, разделяющимися на лагеря.
Многие основатели не пресекают это в зародыше, они чувствуют, что это неизбежно, и терпят это. Но они не должны этого делать. Это не способствует созданию высокопроизводительных команд . Объедините свои операции в операции по получению дохода; по крайней мере, заставьте их начать межфункциональную работу с общими целями.
К сожалению, есть много лидеров стартапов, которые несут прямую ответственность за создание неустойчивой среды роста. Эта компания — их детище, и они просто не могут перестать зависать. Но чтобы вырастить ребенка, действительно нужна деревня.
Мы видели, как очень много талантливых, преданных своему делу профессионалов уходили, были вытеснены или уволены, потому что основатели чувствовали, что они знают лучше, чем очень умный человек, которого они наняли. Вы не можете нанимать людей, которые являются экспертами в своем деле, в частности старших руководителей, а затем думать, что вы умнее или можете лучше выполнять их работу. В девяноста восьми процентах случаев вы не можете — да и времени у вас нет, даже если бы вы могли. Перестаньте переписывать эти маркетинговые электронные письма. Перестаньте говорить руководителям продаж, как достигать целей.
Говоря о продажах, что за неустойчивые цели по доходам и отсутствие внимания к удержанию ? Ставить более высокие цели – это неплохо, но ставить бессмысленные цели – плохо. Они должны основываться на количестве занятых людей, предыдущем уровне закрытия, среднем количестве закрытых сделок в прошлом году, с учетом уровня опыта представителей и предыдущих показателей, которых они достигли. Они должны быть реалистичными, но достижимыми (путем упорного труда).
Очень часто мы видим цифры, взятые из воздуха, которые совершенно недостижимы. И все бремя ложится на плечи отдела продаж, вместо того, чтобы использовать успех клиентов для дополнительных/перекрестных продаж и удержания. Это может привести к созданию среды, в которой будет преобладать низкий моральный дух и высокая текучесть кадров, что сведет на нет весь процесс.
Это часто совпадает с ситуацией, когда у торговых представителей очень мало времени на внедрение, а возможности продаж минимальны или отсутствуют вообще. На самом деле, среднестатистическому продавцу требуется от трех до шести месяцев, чтобы прийти в себя. Это означает понимание продукта, целевой аудитории, презентации и динамики команды.
Если нет структурированного адаптации, минимального обучения или его отсутствия или отсутствия обеспечения продаж — тогда эти люди обречены на провал. И тогда лидер продаж берет на себя ответственность. Еще один умный человек уволен. Предстоит еще один трудоемкий процесс найма и внедрения.
И на самом деле, это все потому, что нет реального понимания того, чего можно достичь на рынке или каковы возможности их команды, потому что основатели часто действуют реакционно, а не стратегически, и потому что они не создают структуру команды, ориентированную на устойчивый рост.
